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见到迈克尔·莫瑞茨前，仅从媒体报道所见，不难感受到这个当今风险投资业最负盛名者“为人骄傲”：他乐于指出风险投资业并不需要太多资金，LP们除了下注于红杉，其实并不需要再选择其他风投基金。稍感意外的是，2006年9月11日记者于北京见到的莫瑞茨，言辞谦和、幽默。他对着相机作出各种表情，而当他看到照片，又会干脆地说：“真不吉利”，或“我还见过更糟的”。采访中，他说话不快，时时陷入短暂的思考，虽然他无意于教授外界如何管理好一支风投基金，但谈及对于投资者的判断，其言语后所包含的价值观完整而缜密——这工作并非简单挑中某一个潜力巨大的创业者，而是需要时时保持斗志、减少犯错、以勤奋和开放心态创造未来。 　　GE：随着Google上市，你也成了全球最著名的风险投资者。你的生活是否由此改变了？ 　　莫瑞茨：完全没有，我的孩子们还在抱怨我（笑）。 　　GE：很多人都在问：如何造就一个成功的风险投资者？但这似乎是个很难回答的问题…… 　　莫瑞茨：什么时候你找到答案，不妨告诉我。 　　GE：那么，是什么造就了迈克尔·莫瑞茨的成功？ 　　莫瑞茨：我个人的成绩来自于大量的前期准备、辛苦工作、坚韧、好运气和大势——所有的投资都有过千钧悬于一发的时刻。所以我想在成功与失败之间，只有很细的分割线：一阵风就把你吹到失败那边，而另一阵清风就能让你成功。 　　GE：在Google之后，你又投资于一大批技术各不相同的创业公司，比如天气预报网站Weatherbug，比如手机游戏公司Digital Chocolate，甚至一次性相机公司Pure Digital。它们能成为下一个Google吗？ 　　莫瑞茨：对于一家小公司来说，成为下一个Google的唯一方式是不打广告，努力提供用户需要的有价值的产品，你要能够说服用户，从你这里得到的服务比他们从任何其他地方得到的服务都好。否则人们没有理由用你。 　　GE：今年3月，你在接受我们采访时说：“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”那你怎么从不同印记的公司身上找到他们的价值？ 　　莫瑞茨：说实话，我也不知道为什么技术不同的公司们，优点也不一样。但每家公司还都会有此前的公司们的细胞，而我们选择的，是那些在一个高速增长的市场里，有着独特判断力的创业者。比如苹果电脑的乔布斯，他在“个人电脑市场将有多大”这个问题上，有着了不起的洞见。但我不认为这是从他创办公司第一天就想明白的，但他能够非常快地认识到市场的潜力。思科的创始人桑迪·勒纳，他非常准确地判断了网络市场会有多大。还有Google的拉里和谢尔盖，他们肯定比我更早认识到组织信息是个多大的机会。但我也得说，这3家公司的3组创始人太不一般了，可能过去30年里，你只能数出10组创始人能像他们一样正确认识一些独特的机会。在美国，人们常用Visionary（富有远见者）这个词，但就我们所知，富有远见者非常非常非常少，这是一个被用滥了的词。红杉很幸运，遇到了一些配得上这个词的极少的几个人。 　　GE：不过Google的故事似乎并非只是你找到两个天才然后取得成功的故事。它的两个创始人非常聪明，但也非常有个性，你们之间的争执与矛盾，让你和KPCB的约翰·杜尔就像走进了风暴眼。以后你还会投资这种性格乖张的创业公司吗？ 　　莫瑞茨：我想，那些与众不同的公司的一个标志，就是创始人和早期团队想跟其他所有公司不一样，他们不希望普通，就是想特立独行。那些非常成功的公司的特点之一就是质疑所有事情，他们不想被规矩制约，做任何事情都想按照自己的方式来，即使自己的方式可能太不传统或让人不舒服。这么多年来，我学到的不仅是要接受这种品质，还要欣赏它。 　　GE：提到创业公司的性格，或者DNA，我想起你曾说：一家公司的DNA在创建之初的18个月内形 　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。 　　GE：12个月或者6个月？ 　　莫瑞茨：还要早。如果你是家技术型公司，我想你最初雇来的3、4名工程师决定了这家公司是怎样的公司。如果你雇了最杰出的人，他们也会雇来杰出的员工。如果你雇的人平庸，那一切都来不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能够很早就蓬勃发展，Google能够很早就蓬勃发展，都因为创始人能够雇来最优秀的员工，而不是只去找自己的朋友。 　　GE：为什么是早期聘用的员工，而不是创始人自己决定了一家公司是否发展？ 　　莫瑞茨：你知道，对于一家小公司而言，如果你雇错了人管理销售，雇错了人管理产品开发，而你的最接近的竞争对手选对了人，只是在这么两件事间，你就处在了一个被动的位置，因为你会不自觉地落后。看上去，你聘用了错误的负责销售的副总，并不是什么大不了的事情，但这就意味着，你的对手可能请到正确的人，你的对手可能得到客户，你的对手就有了广告收入，你的对手就比你先赢利，你的对手就比你更有资本扩张……一下子，一件小错误就被无限放大了。所以我们必须把正确的声音带给每个人。 　　人们倾向于说，雅虎能够在上一次网络热潮中生存下来，是因为它是最早的门户网站。我并不这么看，还有比雅虎更早成立但失败的门户。我想真实的总结应该是，雅虎没有像它的竞争对手那样犯很多错误。 　　GE：但风险投资行业依然有很多的失败…… 　　莫瑞茨：风险投资是个挫人锐气的行业，非常不幸的，我们犯了很多错误。每次投资失败，我们都会反复思考失败的原因。如果我们前期准备充分，那些曾让我们失败的原因将让我们在投资前避开陷阱。虽然所有公司都有风险，但如果前期做足准备，我们就能看到风险。所以很少有公司失败是因为我们没有认真对待那些被看到的风险。但还是有大量失败，是因为我们没有足够认识风险：或许是产品不对，或许是市场启动慢，也可能是招聘不够快……我们在反思上花不少时间，并努力不因此沮丧。 　　GE：关于红杉的运作，你在中国的投资人都表示，红杉有一套非常成熟的决策体制，既构建共识，又能够让每个人自然地表达出自己的想法，这个体制是如何建立并运行？你觉得其他风险投资公司想模仿这一体制，最需要的是什么？ 　　莫瑞茨：我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南。 　　GE：以前接受采访时，你说过风险投资公司有两种品质非常难以维持。其一是良好的投资回报记录，其二是保持高度竞争性。红杉如何保持你所谓的高度竞争性？ 　　莫瑞茨：这是所有公司都要永远面对的问题。人们很容易因为昨天的成绩而睡在桂冠上，也很容易把傲慢变为习惯，如果你两者都有，失败迟早会来。所以你必须在每天起床时想一想，还有很多人，很多公司想要你的位置。像在美国，我知道一些曾经很伟大的公司，比如DEC，比如Data General，比如康柏电脑，比如莲花软件，这些品牌现在已经消失了。他们曾经是市场的领导者，那他们为何失败？红杉就此进行很多思索，因为发生在他们身上的事情，是我们不愿意遇到的。无论你在一家大公司，还在一家风险投资公司，挑战是一样的，就是你如何持续进步。这个问题很容易提出，但持续用正确的行动回答这个问题，非常难做到。 　　GE：但当一家投资公司有一些人取得过惊人成就，比如瓦伦坦和你，你们怎么能保持危机感？ 　　莫瑞茨：这取决于你自己。 　　GE：你从瓦伦坦那里学到了什么？ 　　莫瑞茨：有一句话听上去很简单，但事实上并不是：在你做投资时，要非常在意市场本身的前景。市场的力量就像水流，比个体，或者说水里的船要重要得多。你可以拥有最豪华、最精美的大船，但如果你在一条水流缓慢的河里，无论你的人有多好，你的船依然行驶缓慢。在水流湍急的河中，一条小船也能跑得很快。 　　GE：似乎硅谷的每个投资者都在说绿色科技和替代性能源，但红杉没有在这个领域投入太多钱，为什么？ 　　莫瑞茨：“说”和“投资”是两回事。你不是天才也能意识到，一个大趋势就在眼前。而我们也在这个领域做了几次投资，只是非常安静地做了投资。但你知道，你必须非常小心，不要沉迷于每个时期的流行、每个阶段的鼓噪。3年前，每个人都说想投资P2P技术，2年前，人们都说想投资纳米科技。于是所有杂志封面上都是这些东西。但你依然需要一家一家地筛选，而不是看在时髦的面子上烧钱。 　　GE：看好趋势，但拒绝参与流行风潮？ 　　莫瑞茨：很显然的，生产更高效、更安全的能源是很重要的，而且会越来越重要。但想找到在这个领域进行明智投资的方法，要比得出前一个结论难得多。因为很多新能源公司需要大量的资金，我们的特殊技巧就在于寻找交集：好的机会和适当规模的投资。我们不喜欢在一家公司上进行数千万、上亿规模的投资，这不是我们的生意之道，这不是在风险投资领域获得卓越回报的方法。 　　GE：红杉怎么看待中国的机会？ 　　莫瑞茨：长期来说，显然中国经济依然会获得巨大发展，创造很多价值。我想危险在于，短期内，这里的每个人都在一场投资飓风里，飓风的力量席卷一切，强迫人们仅考虑眼前的因素就做出投资决定。风险就是高估短期机会，缺乏耐心，无法意识到长期机会。我始终觉得耐心是重要的美德。 　　GE：你现在一天工作多久？ 　　莫瑞茨：大约13、14个小时。我每天很早去上班，争取在周末陪家人度过。你知道，我喜欢我在做的事情，所以我不是抱怨，但我会半开玩笑地说：做风险投资，比工作还累。

不要认为那些风险投资商很神秘，你也能获得那些最为苛刻的风险投资家（VC）的青睐，这篇文章就来告诉你如何实现这一点。 大多数的风险投资家们看重的是投资对象而非商业计划，他们喜欢富有经验的、过去未曾合作过的企业家。如果你有幸已经得到了这么一个企业家，最好是你公司的CEO。但如果你不是或没找到这么一个人，也不必烦扰。 一个容易犯的错误是，向VC公司推荐的合伙人不合适，这将使你的商业计划立即被否决掉。寻找一个专业领域与你的企业非常匹配的合伙人，并将你的执行计划摘要（executive summary）发送给他（完整计划以后再给）。如果你举行一次洽谈会，应该突出你的经验和你公司的与众不同之处，不过注意不要过分张扬。在这种关系紧密的商业合作中，VC公司大多喜欢与容易相处的人合作。 在第一轮投资阶段，VC公司会要求获得40%的股份作为他们投资的回报。虽然VC公司的条款是出了名的苛刻，但令企业家最头疼的将是清算优先权（liquidation preferences）。清算优先权的本质是，在你的公司被出售时如何分配资金，你的VC们有权保护他们的最低权益。当然也不能将普通股东（包括管理层和职员）排除在外，因为他们也想收回部分资产。 新技术正在创造新的商机，并从根本上降低了创立新兴公司的成本。当然要取得成功也比以前更难了。 2006年的春天到处飘散着想成为企业家的甜梦气味，越来越多的人都在追寻新兴公司的梦想。据美国国家风投协会称，种子级的风险投资（VC）基金在2005年增长了近一倍，根据当前的发展趋势今年还可能再增长一倍。在美国企业集聚之地----特拉华州去年新成立的公司数上升了19%，是有记录以来最高的年度增长率。换句话说就是现在是开设公司的最佳时机。 新技术为网络、移动电话、消费产品和信息服务等行业创造了大量新的商业机会。同时很多技术也从根本上降低了与风险投资有关的成本。在上世纪90年代后期，一家普通的由VC资助的新兴公司，从制定商业计划到销售首批产品，在基础设施和人员上的花费约为1000万美元。而现在平均成本已经降至400万美元，门槛之低达到前所未有的水平。虽然创办公司容易，但要取得成功却更难了。在投资领域通常只有约1/3的新兴公司能盈利，1/3可保持收支平衡，另外 1/3将破产。 新兴公司失败的最主要原因是，错误的市场定位和管理层的失误等。因此本文将提供所有总结出的经验教训，使你不再遭受凡犯类似错误的痛苦。通过与大量的专家，包括经验丰富的企业家、新投资商、风险投资家和首次当CEO的人进行交谈后，获悉了他们对创办新公司的感受。本文将详细说明如何创办一家公司。在企业家领域从来都没有可以担保成功的金科玉律，但有一个正确的如何着手的方法。下面本文将描绘这个过程，你只需按照以下步骤进行，但剩下的只能靠自己了，你会感激我的。 第一阶段：创办公司 作为旁观者观察别人创办企业的时期已经结束，这个阶段你做出的决定必须确保投资的长期性。你需要的工具包括，一个自由发表意见的写字板、一部时时打开的手机、一张新的信用卡和一些简单的财务软件。最重要的是要快，如果你不能将你的商业见识迅速发挥出来，其他的人就会抢在你的前面。大概需要资金 15000美元到25000美元。 第一步：谈出你的想法 目标：调试和完善你的商业头脑 你有好的、非常精明的想法，天天晚上睡不着地想出来的，它可能让你变得富有。现在就只剩一件事情要做：确保想法能真正实施。唯一的方法是向尽可能多的人表达你的想法。朋友和家里人可能无法提供需要的批评意见。至少要与12个在你想进入的市场中有经验的人交谈。你需要坦诚，不是外交式的。明白你的想法有缺陷与知道你的想法是天才一样有用。很多人可能会支持你的想法，不过现实的问题是：他们会拿钱出来吗？利用每一次的交谈来磨砺你解释公司销售什么样产品的能力，如果你无法解释清楚产品，你怎么可能销售出去？最后，在道别前记得询问你交谈人的名字。 在目睹当前国内电子交易C2C市场上淘宝易趣们提刀拼杀的时候，很少有人能回忆起中国C2C交易网站萌芽的那个阶段。 绝大多数人不知道，中国第一家C2C交易网站并不是后来被eBay收购的易趣，其实早在1999年，易趣创办的几个月前，一家叫雅宝的网络拍卖网站就已开始运营。随后的两年时间里，雅宝虽然也时有风光，但最终还是败于后来竞争者易趣的手下。“雅宝网在最后也由于资金的原因坚持不下去了。” 雅宝 CEO赵文权后来回忆道。一个相同想法，易趣推出后能以雅宝三四倍的投入市场，包括现在淘宝免费模式更是如此，当有了一个想法之后，如何去和更多的有经验的人士分享这一想法，得到更大的认同，并想方设法提高想法的执行度，或许这是成功与否的关键。 第二步：组建你的发起合伙团队 目标：联合其他人迎接面临的挑战 创办一家公司不只是一项全职工作，很多时候它是三项全职工作。理想的发起人团队是一个“三人帮”，一个优秀的技术专家，一个伟大的战略思想家和一个精明的商人（他关注的是营销）。虽然每个人都必须有相关的行业经验，但交际广泛、自觉肯干、信赖和好的判断力都是重要因素。期待值应该明确，创始人的利益应该是密不可分。在线新闻收集网站Newroo的合伙人之一Dan Gould称，你需要自信能使你的合伙人与你一样努力。 与好朋友合伙是理想的，但不是成功的必由之路。事实上它也存在危险性，在企业运营的压力下，你们的友谊将遭受考验并很可能破裂。相反寻找合伙人应该注意这些方面：认同你的想法，诚实正直、多才多艺、能吸引其他人才和很强的应变能力。 “中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”这是1996年一家叫做赢海威的网络公司打出的广告。正是这个公司一度在中国互联网萌芽阶段成为一面标志性的大旗，早期上网的用户中可以说几乎没有人不知道这家欲复制AOL进入中国的赢海威。然而在2004年11月的某一天，北京市工商管理局的一纸公告，赢海威从此在中国互联网消失了。业界很多人称赢海威是中国互联网的黄埔军校，因为从赢海威走出来的个个都有出息，但或许就是因为这样的人才流动，团队的分离，最终导致了赢海威的衰退。 第三步：草拟一份商业计划 目标：制定市场规划并解释你如何实施 一份商业计划既不是核心资产也不是重要的文件，它只是确立想法的工具及提供给其他人（包括潜在的投资者、顾问和职员）的概念性摘要。商业计划可展示你的观点：为什么公司是可行的、为什么是最好的计划、你的团队拥有的资本。它也应该详细列出与公司有关的关键因素，包括目标市场、企业目标、产品销售、收入计划、竞争优势和创始人简历。浏览美国小企业管理局（Small Business Administration）网站或Bplans.com网站，对典型商业计划的结构和组成因素有一个总体认识。但最重要的是，写出一份仔细研究出的三页左右的执行计划概要。开头是两句能吸引读者注意的描述公司情况和公司运营项目的文字（放心，你会常常用到这两个句子）。需要注意避免大多数商业计划常常犯的错误。不能要求潜在投资者签署非公开协议，不要花太多时间描述市场而是应该详细说明如何垄断市场。不要制定过度乐观的计划也不要夸大你的经验，一旦被揭穿你的信誉将受损。最后是不管你的计划如何的好也不要依恋，在今后可能它可能要改动很多次。 曾经定位于“明黄一代”亿唐网就凭着一纸计划，在中国互联网最不景气的时候，从美国融来了4800万美元。今天在很多旧城市里，有时还能看到“今天你是否亿唐”的大幅广告牌，但明显已经陈旧不堪了。就在今年初，亿唐将自己能赚钱的无线业务部门卖给了奇虎网，曾经熬过互联网最艰苦寒冬的亿唐，却没能经受住运营及市场的考验，亿唐开始逐步淡出人们的视线。而有着同样定位人群的Chinaren，从创办时起，创始人陈一舟并非拿乐观的计划和夸大自身的经验去垄断中国网络校友录，一直专注于年轻人的社区。但实际上，Chinaren几年来的发展一直都很出色，现在成为搜狐旗下的一个重要网站。 第四步：给公司取个好名字 目标：容易记住并符合公司的业务范围 公司名称中包含那些内容？应该给人好的第一印象、包含产品品牌并为营销奠定基础。创新性只是命名的一部分，有时还要注意法律问题。在取名前先到美国政府商标网站查询，是否在同一市场上出现过同样的或类似的名称。你不必找律师去申请商标，但可以向Thomson CompuMark等公司支付 500-700美元获得专业的商标名称，在正式申请商标前这笔投资是值得的。 你能记住一个连名字读音都十分拗口的品牌吗？更不提向别人推荐了。在公司创办之初能有一个好的名字和品牌能会企业的发展带来很大的益处。一个“让中国人上网变得容易起来”简单得不能再简单想法，在丁磊脑子里诞生出“网易”这一中国互联网品牌。现在网易在互联网的成功，很难说与当初的名字没有关系。 当然不是每一个企业都在创立时就取得了令人满意的名字，在随后的发展中也会有很多重新选择的机会，当然会为此付出比原来大的代价。前几年上网的人会知道聊天的OICQ，现在基本上都称QQ了，OICQ是QQ的原名，QQ似乎比OICQ更为亲切一些，但迫使OICQ改名的并不是因为这个原因。 2000年国际聊天软件巨头ICQ控告腾讯公司，称OICQ是盗用ICQ注册的软件名称属于侵权，迫使腾讯公司将OICQ改名为QQ，当然这次改名包括后来的QQ域名等等都让腾讯付出了不少的换名代价。 第五步：正式组建公司 目标：采用最符合发展要求的企业形式 你必须确保你的公司是一个法人实体，正规的企业结构可巩固创始人的地位，并为潜在的投资者提供随时参与公司发展的机会。合伙公司也可提供税收优惠和所有重要的责任保护。聘请一个在创办新兴公司上有经验的律师，很多律师甚至可能先不要报酬直到公司筹集到第一笔资金。如果律师看中了你的商业计划，他或她也可能在以后的引资上起到重要作用。 第二阶段：推出原型产品 当你拿出自己的知识产权和生产样品时，公司才真正开始运转了。一件原型产品是业务的开始，它是你商业计划的首次具体化和吸引所需资源的工具。不要误以为原型产品是最终产品，这会让你分心并犯下致命错误。漂亮的外观不是最重要的，好的原型产品只用于演示你的产品功能。为此你需要微软的Visio等绘图软件，一个开发服务器和协作软件，及Skype等网络电话。向12个左右的潜在客户和投资者展示你的原型产品，他们对验证你的商业计划、确定关键功能和引导产品开发有帮助。这一阶段需要10万-50万美元。 第一步：树立自己的知识产权 目标：避免侵犯他人专利权并确保一些是属于自己的 对于新兴的科技和网络公司专利及相关法律问题一直是大问题，因此你需要一些法律指导。Fenwick & West 公司合伙人 Gordon Davidson警告道，最重要的是避免陷入"牵制性专利"的陷阱，如果这样就会像RIM公司一样无法摆脱。如果你开始与外部人士谈论你的计划，同时又想保护你的知识产权，那么就考虑申请一个临时专利，它不要求一个正式专利的完整权利主张，但允许你以"专利未决"为由主张权利。在美国提交一个临时专利申请只需200美元左右，而正式专利申请可能要花费12000-15000美元，在中国要更便宜一些。需要记住两个主要类型的专利，科技专利描述和保护的是一件特定设备、装置或软件程序的工作原理。而商业流程专利描述和保护的是赚钱的机理及与基础技术的相互作用。 朗科可以说是中国IT领域在知识产权上一个重要案例。一个看上去技术含量并不高的"优盘"，朗科先是状告国内竞争对手爱国者，而后欲将Sony挤出中国移动存储器市场，今年又在美国开始起诉国际IT巨头PNY科技公司，这些都是因为朗科率先申请了专利保护，所以造就了中国少有的知识产权保护诉讼案例。事实上，由于闪存移动存储技术并不高端，一直被很多厂商认为是一个公共性技术，但最终还是输在了知识产权的起跑线上。可以看见，当有了一个产品或构架后，专利是申请是非常重要。 第二步：组建一个顾问委员会 目标：将对你帮助最大的人网络化 你的顾问咨询委员会可由6-12个人组成，他们将为你提供专业意见、有用的联系人和潜在的投资。最初在委员会里招入一些能为你的产品提供技术帮助的人非常重要，不过你也可以寻找一些在新兴公司领域里的资深人士。拿出公司资产的0.1-1%作为报酬，他们至少每月能花上4个小时提供咨询服务。避免会议大型化，因为这种会议效率太低。相反找一些专业顾问进行面向具体任务的探讨。 李彦宏在创办百度之前做过一件事情，他根据自己在硅谷几年的工作以及生活的经验，撰写了《硅谷商战》一书。这本由清华大学出版社出版的IT图书，在当时出版的1999年并没有获得很好的市场，但是这本书对百度的创建是起了不可忽视的作用。李彦宏在写书的过程中在华尔街建立不少的人脉关系，包括与当时在国内后来一起创业百度的徐勇都是那段时间所交往的，这些人脉为百度的后来运作提供了大量的专业意见。同样也有很多企业在创业初期聘请一批知名的专家组成顾问咨询团队，但大都已成为一种形式，只为满足企业的虚荣。 第三步：建造原型产品 目标：拿出提供首次测试的产品 原型化是一个反复进行的过程，从简单的开始，拿出一个基础模型、再经细心修饰后，展示给一些可能的客户，并利用他们的反馈信息确定原型产品的规格。如果需要专业的生产技术，就找一些独立的合同制造商，最好是本地的。你可以每日收集信息并不断进行修改，因此合同制造商越近越好。你的律师可以起草保密协议和非竞争条款，并让所有的合同制造商签署。原型设计工具包括一个设计和照片编辑软件如GIMP或Photoshop，一个产品设计工具如Qcad，及协作软件如开放源的Subversion。 互联网的应用使得这个过程变得更加容易，通过互联网发布测试产品已成为现代网络企业的一个惯例。Google的产品实验室给互联网很大的启示，你如果逛互联网，你会发现十之八九的互联网产品都会打个BATA印记。事实上，很多企业在公开发布前，已经建立更为简单的模型，提供给潜在用户和专业人员测试，这样做不仅能够让潜在的用户了解到这个产品，还能对你有潜在投资可能的风投给直观的影响，并能及时得到他们的反馈，对初创企业来说，建立原型产品提供测试是一个不可缺少的过程。 第三阶段：开发beta测试产品 现在是招聘雇员帮助你完成产品的时候，如果原型产品是你商业计划的首次体现，那么beta测试将使你的产品进入真正可销售阶段。关注点是在有用性和设计上。你的任务就是创造出足够简单、功能强大和效率高的能吸引人们成为测试用户的产品。当你收集反馈和评价信息时，可寻找出简化产品和调整成本结构的方法，这些在产品发布后是很难进行的。为开发beta测试产品需要一条T-1宽带网络和企业级电邮服务。另外购买反馈信息收集设备，如每月费用为20美元的SurveyMonkey等在线调查服务。这个阶段的费用为50万-100万美元。 如果告诉你早在99年“用电视机上网”广告就出现在中国，你会不会感到惊讶。可能还有很多人不知道，与近两年IPTV同样模式的电视上网业务很早之前就有了。当时一家叫MyWeb的美国公司与北京邮电局签署了提供20万部MyWeb机顶盒的协议，让用户不必购买PC就能够通过的机顶盒实现电视上网。但事实上，后来的市场反映并没有实现他们的中国预期，最终使得MyWeb昙花一现。当然这与当时的互联网时期有关，另一方面从美国市场直接搬来产品，并没有针对中国人进行产品测试，也是导致最终退出市场的主要原因。 第一步：开始招聘职员 目标：打造一支能为你开创未来的核心团队 准备招收一些正式或临时员工，对大多数新兴公司，主要是招收可使产品进入beta测试阶段的技术人员。虽然向全球招聘人才是明智之举，但核心的开发团队应该是本地化的。狂热是宝贵的财富，寻找那些对你产品感兴趣的人。雇用能养的起的最好的人才，硅谷新兴公司的职员通常每月工资为11000美元。 有人问丁磊是否会考虑收购比较热门的博客网站，丁磊答道：“我想网易最看重的还是人才，如果有非常精英的团队我们也会考虑收购。网易会把更多的钱花在以后的研发上。”Chinaren当初被Sohu收购，也是因为Chinaren的技术团队。 第二步：外包后台工作 目标：让专业人士负责管理性工作，以便你能关注其他重要工作 财务、薪水和收益管理不是迷人的，但却是将有限资源最大化和激励员工的重要因素。起初很多新兴公司将财务工作交由一个创始人负责，在公司人数低于 12人时这是可行的，但随着公司发展，则需要一个半职业的会计或行政助手。招收职员是相对的，在小型公司每个人的性格都可能对团队造成影响，因此要避免使用招聘公司和猎头公司提供的人员。 郑泽锋是一家新创互联网公司的老板，他在用人方面有他的见解，“每个团队都有不同的文化对于创业小企业来说，真的是需要大家互相熟悉。”而使用招聘公司和猎头公司提供的人员他有着亲身体会，他认为，“初创期的企业，需要的更多是奉献精神，而且对初创企业来说，一般比较难有对从猎头公司过来的人形成太大的吸引力。”实际上，整个中国互联网创业都面临着这样的情况。 第三步：推出Beta测试产品 目标：获得可完善产品的评价 Beta测试常常是残酷的，但对于软件、网络服务和在线媒体公司却是例外。通过强调发布产品的完整功能、要求终端用户迅速提供建议找出缺陷或增加功能，这种“敏捷开发”已经重新定义了规则。敏捷开发也可应用于其他类型的新兴公司。物理目标很难改变，但重要的是可获得大量的用户反馈信息（常常是通过电子邮件），回应每条评价并迅速作出改变。记住那些区别成功产品与无用产品的因素并不总是显而易见的。从高度细分化研究中得出的指导原则可测量出单个品质和功能的效用。 2000年的时候，IBM研究出第一款采用玻璃盘基的桌面硬盘，一度成为市场的热点。但是，IBM没有经过一个好Beta测试过程，就当大量的产品进入市场，事情就发生了。当这款硬盘进入到用户的机箱里以后，问题就会慢慢出现了。GXP系列硬盘真正普及到市场没多久的时候，关于GXP系列硬盘返修率奇高的传言四起，而且最为恐怖是IBM最新产品120GXP“每天工作时间不能超过8个小时”的消息在全球范围内不断的传播。 第四步：重新审视当初的企业计划 目标：利用你现在所获得的信息制定更为现实的计划 生产出的准备销售的产品可能不是你最后推向市场的产品。投资者Jeff Clavier称，在准备发布产品时你还需对业务进行三次改变，要习惯这么做。你可能关注的是错误的市场或是错误的产品。当软件和网络公司在投资突破2000万美元时，硬件或消费产品公司的投资突破300万美元时，要特别注意。 腾讯发布OICQ的时候盯住的是当时中国新兴的寻呼市场，但后来用户的使用与最初的计划有些不一致，网友更愿意将OICQ作为一个网上交友即时通信的工具。在中国，很多互联网企业最后成功的产品并不是创业时所计划的产品，只有在与时间和用户不断地调整下，产品才能最终符合市场的需求，企业也就快速地成长。 第四阶段：发布产品 现在测试完成了、产品也很完善，你需要寻找客户。不容迟疑要尽快销售！这意味着是重新评估人员配备需要的时候了。此时公司约有20名员工，近 60%应是负责产品开发和工程，其余的人关注管理、销售和推广。理论上这只是多次产品发布的第一步，努力培养团队的积极性，而不是停留在初次发布的喜悦上。你将需要内部使用的网络存储服务器、电子邮件和协作软件、PBX电话系统和商业流程管理软件。 这个阶段的费用为100万-300万美元。 第一步：成立新的董事会 目标：扩大你的顾问网络和创立完整的智囊团 现在你有了新的投资者、广泛的客户网络和一批狂热支持者。将这些人中最优秀部分集中起来成立一个正式的董事会。董事会至少包括一个创始人的代表。天使投资者（Angel investors）不一定要一个位置，不过大多数VC会坚持要一个席位。其余董事应该是了解业务、有丰富的业务经验和能利用他们的关系找到客户的人。在董事会中要有一批专业人员，包括财经、科技、营销、管理和推广等方面的专家。进入一家红火的新兴公司通常是这些董事的主要吸引力。资产是第二位的，但按照惯例董事会成员应该获得与公司主管级员工同等数量的资产。 当然，在董事会、资本和创始人三间之间更需要用一个好的网络来平衡。2001年，新浪的创始人王志东出局新浪，让中国互联网第一次感受到资本的力量。在资本和创业者之间一旦产生分歧，资本是永远占上风的，当时一个网友是这样评论王志东离开新浪。对于初创企业在面临资本的时候，很多时候都会遇到这样的问题，但是如果你把扩大顾问网络和创立完整的智囊团作为新董事会的目标，大概就会避免一些这些的矛盾。 第二步：制定销售和推广计划 目标：建立一个执行目标战略的团队 当你准备进入市场，人员配置将从关注技术转为关注营销。你的销售和推广部门副总裁需要1-2个推销员上门推销。如果他们能很快获得一些合同当然好，不过首要任务是评估可能的客户对销售努力的反映。一旦他们认可了这种努力，就在全公司确立下来形成制度。营销努力应该有一个详细的符合公司战略的目标。确保所有的销售和推广策略是瞄准战略目标的。 可能很多人不知道，当初与万网同时起步的中国IDC业务公司还有盈科（1stchina.com），他们都是在中国互联网萌芽的阶段创立的，但到了今天他们差别已经非常明显。在万网创业的初期，一方面为中国企业找回落到国际投机者手里的原来属于自己的域名，另一方面积极为这些企业客户建立网站，推销虚拟主机，这些工作都是创始人和员工一道完成，整天奔跑于各大企业之间。 第三步：设立办公机构 目标：尽可能地将所有人集中在一个地方办公 理论上开放一个办公地点是标志着公司的成立，是挂牌营业的时候。实际上这有危险，很多年轻的公司由于昂贵的房地产协议而破产。将你首个办公地点当作是临时使用的，尽可能占用小的空间，计算出未来12个月可能需要的空间（假定一名员工占80-100平方英尺）。经理人员的设备不要名牌，但租赁要灵活，主要是高速网络、电话系统、打印机和复印机。另一个选择是与其他新兴公司合租或从信誉好的公司转租空间，这可节约50%的成本。需要记住几条指导原则。租赁费用应为总运营成本的4-6%，首次租赁期不要超过12个月。 第四步：打开市场 目标：不要迟疑立即开始销售 有两种方法销售产品，一是平静的方法，贴上价格标签将beta测试用户转为购买客户。如果你对客户有清醒的认识，你的销售团队有完整的名单，这种方法很好。更可能的是你需要引起一些市场注意。行业贸易展是推销自己的普遍方法，最好是在展会上隆重登台。制定详细的但要现实的目标，将早期客户当作 VIP来对待。留出一段时间来评估已经完成的业绩，可能现在了解接下来会发生什么还太早，但你已经开了一个好头。 网络休闲游戏市场近两年在中国异军突起，让不少游戏企业瞬间有了冲动，而恰恰国内休闲游戏的元老可乐吧（kele8）却没占到任何好处。“本工作只为牛X的人而设，普通人不要冒险尝试。因为我们的目标是要超越联众，超越QQ！”这是可乐吧网站上最近招聘广告中一句话。当初没有立即推广销售的策略显然与可乐吧的现状有必然的联系。 寻找天使投资者（angel investor） 现在就告诉每一位有抱负的企业主如何寻找早期的支持者。第一轮资金筹集的正确时机，不同的新兴公司也不同。一些公司（大多是软件或网络公司）只需很少的现金。但如果你要创办实物产品公司，你要尽早寻求投资。与风险投资家不同，天使投资者一般会等到公司的产品出来。需要知道的是不是所有的钱都一样。朋友和家人是自然会想到的投资方，但不要让他们过度投资以避免使你们的关系破裂。不要从非信赖投资者那里寻求投资，而应从净资产至少在100万美元以上的人那里筹资。记住不是所有的钱都能要，你还需要头脑、关系和经验。硅谷资深天使投资者Jeff Clavier称，你总是想在天使投资圈里寻找一个重量级的人。他们一般不是将投资当作贷款，一些人会要求股份，因此你要留出10-15%的股份分配给早期的投资者。要习惯放弃业主身份，在一家风险投资的新兴公司里，最初的创始人可能最终只剩下5-10%的原始股份。